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在6月1日宣布進入破產保護程序之后，通用汽車中國公司開通了一個新的網(wǎng)站，以發(fā)布通用汽車在美國本土庭內重建進程的即時信息，該網(wǎng)站名為“承諾未來”。顯然，整個通用汽車上下，乃至奧巴馬政府都在忙于為通用汽車尋找未來的出路。而作為旁觀者來說，百年通用帝國轟然倒塌的歷史教訓，無論對于一國政府的宏觀決策，一個行業(yè)的產業(yè)政策，還是一家企業(yè)的經營思路都是一次難得的洗禮。
總結歷史，是重新上路的開始。通用汽車公司總裁韓德勝在6月1日發(fā)出的一份公開信中，提出“我們將成立一家更精簡、行動更迅捷、更以消費者為本、成本更具競爭力的新通用汽車公司。”這位臨危受命的CEO已然明白，這個老大帝國的病根在于龐雜的結構，自大的心態(tài)和坐吃山空的日常運營管理模式。
龐雜的結構是通用汽車歷史上一次次大規(guī)模并購和多品牌戰(zhàn)略的結果。通用旗下?lián)碛袆e克、凱迪拉克、雪佛蘭、GMC、悍馬、歐寶、龐蒂亞克、薩博、土星、沃克斯豪爾、通用大宇和霍頓等十多個品牌。在美國汽車行業(yè)景氣的時候，多品牌的規(guī)�；瘍�(yōu)勢給通用帶來了巨大的銷量，但是當美國汽車銷量進入平穩(wěn)增長期之后，多品牌戰(zhàn)略帶來的成本高企、內耗嚴重、機構臃腫等副作用就開始發(fā)作。
長期以來，通用都沒有解決好旗下品牌的差異化問題，比如雪佛蘭和GMC的部分SUV產品，如果拿掉標識，從外形上幾乎無法區(qū)分。反觀日本車企，基本是單品牌戰(zhàn)略，豐田派生出來的雷克薩斯也只做高端產品。歐洲車企的品牌數(shù)量略多于日本，但都強調每個品牌的獨立性。
多品牌戰(zhàn)略的另一個弊端就是通用將過多的精力投入到不同品牌的市場營銷之中，本末倒置，不僅削減了基礎研發(fā)的力量，同時不利于核心品牌的建立。
如今，中國汽車企業(yè)“做大”之風盛行，幾乎所有汽車企業(yè)都要發(fā)展全系列產品，大企業(yè)集團四處尋找兼并目標，小企業(yè)也在通過多品牌戰(zhàn)略沖擊市場，一個年產銷量不足30萬輛的企業(yè)，旗下就擁有七八個品牌，一年有10-20款新車上市。通用汽車的轟然倒塌足以給盲目擴張的中國車企敲響警鐘。
老大帝國的另一個特征是自大心態(tài)。當上世紀五六十年代，以通用為首的美國三大壟斷美國汽車市場的時候，幾乎是汽車企業(yè)生產什么樣的汽車，消費者就只能買什么樣的產品。通用汽車過分青睞利潤豐厚的SUV和皮卡，而忽視了高油價對消費者的壓力。當豐田在北美市場導入節(jié)油小車的時候，以通用為首的美國車企更是嗤之以鼻，并不斷要求政府設置高額進口關稅，繼續(xù)他們的大型化路線。事實證明，正是因為自大的心態(tài)，讓通用錯過了百年汽車史上最重要的一次技術轉型。雖然，通用從上世紀90年代起幡然醒悟，斥巨資加強燃料電池車和混合動力汽車研發(fā)，但終因對市場環(huán)境的錯誤判斷，導致過于超前的研發(fā)，遠水難解近渴，未能挽救通用破產的命運。
通用在新能源戰(zhàn)略上的錯失對于當前中國的經濟結構調整亦有很強的借鑒意義。全球金融危機的爆發(fā)，注定了從以外需為主向內需主導的轉型，是中國經濟結構的一次歷史性轉折，絲毫猶豫不得，對短期內疲弱不堪的外需千萬不能再抱有不切實際的幻想。
通用帝國的第三個病根在于坐吃山空的日常運營管理模式，最集中的體現(xiàn)是高企的員工工資和單車成本。通用的單車成本超過競爭對手70%，早已缺乏競爭力，再加上通用龐大的退休職工隊伍，及其源自企業(yè)盈利高峰期的高福利待遇，已經讓這家百年企業(yè)不堪重負。適逢這場百年不遇的金融危機，斷絕了通用汽車在資本市場的融資渠道，讓通用早已緊繃的資金鏈徹底斷裂。
三大病根共同導致了通用今天的末落，但是，“百足之蟲死而不僵”，通用汽車進入破產保護，從目前來看，“保護”的意味大于破產。依靠強大的研發(fā)力量和市場開拓能力，在破產保護期內完成瘦身的通用依然在全球汽車市場具備強大的競爭力。讓我們拭目以待通用汽車的重生，那必將成為全球MBA課本中的經典教材。 |
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